Пока не сделан, рентген доктор не может сказать, что на самом деле случилось. Ровно точно также и с компанией. Почти всегда компании приходят с “жалобой” на банки и кризис. Однако рентген показывает другое. Кризис и сложности работы с банками лишь усугубляют проблему, но, никак не являются реальной и основной причиной заболевания. Часто у компаний, как и у людей, есть проблемы, которые повторяются из раза в раз, но компании их не замечают или отказываются в них верить. Именно эти проблемы нередко приводят компании от стадии активного роста к плачевному финалу за довольно короткий период времени. Особенно часто данные случаи имеют место быть в компаниях, уже нарастивших большой объем продаж, но, так и не перешедших на новый уровень внутреннего развития.

Мы даем четкий ответ на вопрос что является реальной проблемой и, как, именно, а, не в общем, нужно ее решить. Часто клиенты приходят с жалобой и желанием поменять команду продаж, маркетинга или генерального. Или же просто говорят “помогите увеличить продажи, а, в остальном, у нас все хорошо”. По факту оказывается то, что дело не в команде, а, в бизнес модели или бизнес отношениях. Если проблема пока еще не случилась, но, может случится, а, часто, это бывает, когда компания уже несколько лет “стоит на месте”, мы делаем внутренний стресс тест компании на готовность к решению проблем как в общем, так и с банками, а, также, степень вероятности привлечения потенциального инвестора, сроки привлечения, прозрачность и полноту финансовой отчетности, управляемость и ценность стиля управления компании и организационной структуры и корпоративной культуры, способность команды приносить ценность в стрессовой ситуации и решать проблемы. Мы открываем компании глаза на то, что на самом деле происходит в компании и какой размер бед.

Пока проблема не случилась компании считают эти вещи довольно эфимерными, но, в момент наступления проблем акционер остается один на один со всеми проблемами и у него нет понимания как выйти из ситуации. Это происходит постоянно и мы видим очень большое количество таких примеров. В результате, многие компании погибают, так и не поняв причину возникновения проблем, и не имеют проверенных инструментов их решения.

В этой услуге мы также смотрим на способность компании к созданию бизнеса с 0 в ситуации когда существующая бизнес модель и сам бизнес уже практически «мертвы». Часто многие компании путают спасение бизнеса с созданием нового бизнеса с 0, что совершенно, не одно и то же.

Компания решила проводить изменения, но, не уверена до конца как и что делать. У нас большой опыт проведения трансформаций компаний и мы знаем многие нюансы, которые надо учитывать заранее. Одним из них является понимание того, на что на самом деле готов акционер или совет директоров в их желании проводить изменения. Другой нюанс в понимании того, сколько на самом деле может занять времени проведение изменений и до какой степени может поменяться организация и какие изменения могут “прижиться” в реальности, а, какие нет. Причина неудач большинства трансформаций в том, то на бумагу “кладется” то, что в реальной жизни работать не будет или не может работать.

Продажи не растут не только по причине падения платежеспособности населения, но, и по миллиону других причин. Задача понять при каких обстоятельствах и условиях они будут расти и соотнести это с возможностями компании. Иначе можно купить завод у международной компании и забыть про то, что без брендов этой компании продаж не будет и надо будет создавать все с 0. Помощь заключается не в том, что правильно делать, в общем, а, в том, что именно надо делать руководству или акционерам из того, что они могут делать или с чем и с кем они смогут жить и работать чтобы продажи выросли.

Мы пишем на простом житейском языке потому, что большинство компаний так и говорят. Они редко используют научные термины и те российские компании или акционеры , кто их использует, имеют ввиду часто совсем не то, что означают термины. Для многих из них стратегия, дорожная карта, управление проектом и панель управления по ценности и по цифрам почти одно и тоже. Поэтому мы идем от “людей” и их понимания проблем. Надо понять, что и как сделать – поймем и предложим что и как сделать.Особого внимания заслуживает момент “как делать”. Сказать что делать могут многие, но, единицы могут сказать как именно это делать и совсем мало кто может сделать это руками. Почему? Потому, что компания – это живой организм, а, не бумажки, и чтобы помочь, надо быть способным “повести коллектив за собой”, a, это дано только лидерам и то, тем, кто хорошо понимает на чем все держится в компании. Именно поэтому польза от почти всех консультантов, кто “руками” не работал “под результат” в индустрии много лет сводится к анализу и исследованиям рынка и все. В остальном их рекомендации не несут смысловой нагрузки.

Кажущееся совсем незначительным недоразумение, разногласие или молчаливое несогласие, часто приводит к корпоративным войнам или большим конфликтам. Все думали, что все всем понятно, но, по факту, каждый понял свое. Написанное и подписанное часто имеет разное толкование. Часто только люди со стороны могут услышать то, что имеет ввиду каждый акционер или участник совета директоров. Акционер может поставить задачу и план руководству так, что всем, вроде, все понятно, а, по факту, значение плана совсем другое. Как результат, невыполнение плана или выполнение совсем не того, что акционер хотел на самом деле. Способность составить документ, план или собрание так, чтобы ни у кого не было разных толкований, является тоже своего рода искусством.

В любой компании всегда есть ненужные документы, совещания, собрания, процессы, регламенты, и люди, которым выгодна бюрократия. Со временем это начинает реально тормозить работу. Особенно быстро это приводит к бедствиях когда мотивация, полномочия людей и организационная структура в компании поставлены неверно или не отвечают потребностям сегодняшнего дня. Редко, когда сама компания решает эти проблемы, однако решать их надо, если компания хочет расти, не терять ценные кадры из-за этого и иметь преимущество в работе как единой системы.

По мере роста компании организационная структура становится неповоротливой и нередко она перестает создавать ценность. Осознать что именно и как надо поменять компании не могут, потому что они полностью погружены в решение миллионов операционных вопросов и найти время спокойно и качественно проанализировать проблемы они обычно не могут.

По сути, это приборная панель работы всей компании и ценности от работы всей компании для конечного потребителя или клиента. Она показывает куда и как «плывет» компания и позволяет понять куда она приплывёт при таком движении. Обычно на этом этапе компания уже получает неплохую ценность, так, как она просвечивает то, что создаёт ценность и что не создаёт ее и регулярно это отслеживает. Если спросить большинство компаний, есть ли у них такой инструмент, то, почти все скажут, что есть. По факту, это или не так или то, что у них есть, не является той панелью управления, которая анализирует то, что им на самом деле нужно анализировать. Например, панель управления по цифрам верхнего уровня не позволяет понять куда на самом деле идет компания и что с ней скоро будет.

Возможно, наиболее тяжелые последствия для компаний имеет принятие бизнес плана, стратегии или бизнес модели, “обдуманной” и согласованной только акционерами и руководством самой компании без привлечения сторонних экспертов или практиков. Проблема кроется в том, что компания не может посмотреть на себя со стороны чтобы понять на что она на самом деле способна не на бумаге, а, в реальности. Также в компании часто нет качественных маркетинговых данных чтобы понять размеры, привлекательность и ограничения сегментов, городов и стран куда компания хочет идти. Компании переоценивают свои силы, недооценивают время, ресурсы и нюансы того, что требуется для выполнения бизнес плана или перехода к новой бизнес модели. Особенность практиков заключается в то, что они видели, сотрудничали, анализировали, работали “руками” с десятками компаний в отрасли и смежных областях и часто могут быстро дать компании очень полезный совет.

Чаще всего приходится слышать при общении с акционерами, что у них управленческий учет поставлен очень хорошо. Что-что, а, тут-то, они все поставили на высшем уровне. По факту, все находится либо в зародышевом состоянии, либо недостаточно детализировано для принятия качественных управленческих решений, либо, вообще, не показывает или искажает реальную картину. Обычно это недостаточно детализированная смесь P&L и Cash Flow, да, еще и с НДС в расчетах и отсутствие полезной части ABC costing. Другой крайностью является огромное количество всевозможных отчетов, из которых не делаются никакие понятные для работы выводы. От качества и детализации управленческого учета зависит качество принятия управленческих решений, то есть, правильно поставленный управленческий учет реально помогает компании принимать более верные решения за меньшее количество времени.

Чем отличается 95% Российских компаний от международных западных? Помимо того, что у западных компаний есть мега бренды, на которых все держится, у них есть еще и отработанная десятилетиями бизнес система, которая создает ценность для конечного клиента или потребителя в полу-автономном режиме. Это означает, что бизнес держится не на конкретных людях или одном акционере, а, на системе, в которую можно поставить новых людей и все будет продолжать хорошо работать. Многие российские акционеры ошибочно говорят, что у них в компаниях тоже отличная бизнес система, но, по факту их система держится только на них самих. То есть, в их компаниях можно поменять большинство людей и все тоже будет работать, только, если акционер, вдруг, уйдет или начнет меньше бизнесом заниматься, то, все, “вдруг”, начнет падать, хотя первое время будет казаться, что все работает. Построение ценность-создающей системы, которая не будет зависеть от акционера и будет создавать ценность без его активного участия и есть первый элемент бизнес системы, которую мы создаем. Система не создается за месяц или квартал. Обычно работа занимает от одного до трех лет.

Мы не занимаемся разрешением корпоративных конфликтов, по причине того, что обычно, все вопросы на этой стадии носят юридический или силовой характер, но, в случаях, когда конфликт умеренный, мы можем временно взять управление компанией на себя. Также в период кризиса, когда начинается “брожение коллектива” и заметное падение продаж и прибыли мы можем войти в прямое управление компанией с тем, чтобы акционер мог временно сосредоточиться на решении самых важных вопросов и при этом операционная деятельность не пострадала бы.

Основная причина, по которой большинство компаний, которые хотят и могут продаться, не продаются или не успевают продаться, заключается в том, что в компании ничего не готово для продажи. Речь здесь далеко не просто о teaser, data room и приведении финансовой отчетности в простой и понятный вид, а, о том, что покупатель хочет получить четкие понятные, имеющие смысл и пользу для него, ответы на все свои вопросы в ходе всего процесса. Для этого необходимо готовить всю компанию и все руководство к этим вопросам и встречам. Помимо этого необходимо провести “предпродажную” маркетинговую подготовку компании. Процесс может занимать от двух до шести месяцев. Конечно, стадия рынка в конкретный момент времени играет большую роль, но, часто, даже на падающем рынке можно “скрестить ежа с ужом” и продать компанию. Главное проработать весь процесс “от и до”.

Процесс реструктуризации долга такой же сложный как и процесс создания и запуска новых продуктов. Банки живут своей жизнью, а, компании своей. Когда начинаются проблемы компании (заемщики) долго тянут с планом действий и позицией для банков. Банки же, обычно, никак не ожидают проблем от заемщиков и искренне удивляются когда те не могут больше платить. Чтобы договориться с банками нужно знать как работают банки, а, разные банки, работают по-разному, сколько времени занимает процесс, кто участвует и какие шансы и время есть у компании на подписание приемлемых для обеих сторон документов. Обычно сама компания может создать себе только проблемы, если у нее нет большого подобного опыта, а, у 90% компаний такого опыта нет и они часто пытаются решить вопрос “по старинке”, пытаясь найти “решалу”, который лишь затягивает процесс и приводит компанию к непонятному финалу. Мы же за считанные дни даем понятный ответ на вопрос что и как делать чтобы обе стороны нашли общий язык и пришли к приемлемому для всех сторон решению.

Привлечение инвестиций в России до сих пор часто связано с попыткой компании найти того, “кто не в теме” и ввести его в проект, который он не понимает. Инвестора воспринимают как того, на кого можно “повесить” свои проблемы. Крайне редко когда инвестиции ищут тогда, когда в компании все хорошо и она просто ищет способы дальнейшего развития. Чтобы не тратить время ни компании, ни инвесторов мы за несколько дней оцениваем ситуацию в компании и даем заключение о том, насколько вероятно привлечь инвестиции за тот период времени, что есть. Если вероятность заметная, то, мы беремся за проект.

Если ваш бизнес продаваем и представляет ценность, а, вы готовы адекватно его оценить, то, мы, с высокой степенью вероятности, можем найти вам покупателя и продать компанию. Почему же много сделок срываются? Почему покупатель может передумать в последний момент? Почему продавец решает повысить цену? Есть много вопросов, которые требуют глубокой проработки на всех стадиях продажи, даже когда у вас есть покупатель, предварительно согласившийся на сделку. Одна из самых распространенных причин почему сделки срываются в том, что покупатель или продавец начинают советоваться или получать информацию в последние дни из “надежных проверенных источников”, которые, по факту, сами не знают или не понимают сути вопроса. Еще хуже, когда стороны привлекают инвестиционных консультантов, которым не платят retainer, и те, как следствие, обычно глубоко не погружаются в суть и нюансы бизнеса и ограничиваются поверхностными завышенными “мультипликаторами”. В результате, обе стороны получают неверную информацию. Покупатель пугается или продавец решает, что он продешевил и сделка срывается. У нас богатый опыт решения таких вопросов, что позволяет заметно увеличить шансы на “закрытие” сделки.