Проекты

Банк принимал решение о том что делать с заводом-должником. Нас пригласили на небумажную диагностику состояния бизнеса и потенциала его развития. За 2 дня мы определили главные проблемы бизнеса и то, что надо и, самое главное, реально сделать текущими силами и без привлечения дополнительных средств банка. Заодно нам удалось выявить мошенническую схему менеджмента, о которой ни банк, ни акционер не знал.

Банк планировал банкротить завод по причине его высокой кредитной нагрузки. Особо в бизнес модель заемщика и потенциал команды никто не вникал. За 2 дня нам удалось разложить все по частям и понять как завод может реально вернуть кредит за 6-7 лет и что для этого надо. По итогу банк не дал заемщику дополнительных денег на развитие, но заемщик смог составить понятный план действий, который уже на протяжении 2 лет успешно выполнятся и банк получает высокие проценты и тело долга согласно составленному графику.

Банк планировал резко снизить лимиты по заемщику, не особо вдаваясь в то, что, по факту, это означает банкротство заемщика. За 2 дня нам удалось выработать с заемщиком план действий и донести до банка, что необходим немного более щадящий график выплаты долга и что снижение лимитов возможно не раньше, чем через год. В результате, банк имеет все шансы вернуть проценты и тело долга в полном обьеме.

Россия. Диагностика и разработка плана реструктуризации крупной обувной сети. Кредитная нагрузка порядка 100 млн долларов. Консолидация всего кредитного портфеля с одном банке, снижение кредитной нагрузки на 50%.

2 крупных салона в Москве. Изначально была попытка реструктуризации и улучшения операционных и финансовых показателей, но банк позднее передумал работать со старыми акционерами и пошел в конкурсное производство. Банк забрал себе автодилера через новое юридическое лицо по соглашению со старыми акционерами, хотя была изначально возможность РЕПО, но по политическим причинам банк решил идти по-другому. Далее, банк привлек комфортного для банка специалиста с рынка, который взял автодилера в управление совместно с большей частью старой команды. Мы полностью участвуем в работе по восстановлению авто центров и их развитию. Возможно, наилучший сценарий как для банка, так и для самой компании.

2 завода в регионах и 1 завод в Москве. Производитель подсолнечного масла, видя ожесточенную конкуренцию на рынке и отсутствие заметных перспектив роста продаж и повышения валовой рентабильности, начал активно искать инвесторов и стратегических игроков кому можно было продать весь бизнес или его часть. Не найдя за год никого, кто выразил бы реальный интерес к компании, случайно обратился к нам. Первые фразы акционера были о том, что за год он потратил уже много денег на составление разных красивых презентаций, отчетов и проведение встреч с “очень серьезными” людьми и что он не готов больше практически ничего платить никому. В итоге человек согласился на то, что он заплатит нам 300 тыс рублей за диагностику его компании, но, в случае, если пользы это не принесет, то больше он работать с нами не будет. Через 2 дня работы выяснилось, что в компании с оборотом в 5 млрд рублей финансовый учет был поставлен так, что компания многие годы работала с уверенностью о том, что она зарабатывает около 18% EBITDA, когда, по факту, она работала на около 10%. Такие случаи не единичны. Когда бизнес растет, многие думают, что им нужны инвестиции в развитие и еще большие оборотные средства, хотя, по факту, они проедают оборотные средства сами того не замечая. С кризисом все резко проясняется. Заметная часть беды была в неумении настроить финансовый учет в компании должным детальным образом и тем, что настройкой финансового учета занимались люди из известных консалтинговых фирм, кто хорошо считает цифры и при этом не вникает и не может вникнуть в реальную суть бизнеса. Клиент изначально неверно вел учет себестоимости и цены продажи жмыха, как бы удивительно это не звучало для людей из индустрии. После этого мы работали с клиентом по всему спектру, включая стратегию, панель управления по ценности и цифрам, дорожную карту, подбор персонала в отдел продаж и маркетинг и привлечение инвестора. В итоге, с большим трудом, но инвестор был найден и компания выжила.

Один из лидеров на рынке таксоперевозок. Частный инвестор (крупный холдинг), проинвестировав средства в создание и развитие бизнеса, не мог получить от руководства выход на безубыток. Наш проект длился 6 мес. Основное усилие было сделано на разделении стратегического бизнеса и операционного. В результате, у основателя появилось больше времени на создание ценности и он смог быстро принять верные решения. В настоящий момент бизнес прибыльный и стабильный.

3 банка-кредитора. Холдинг был на грани полной остановки. Мы провели диагностику всего бизнеса заемщика (не аудит и не due diligence) чтобы понять какой из трех бизнес направлений является наиболее приоритетным с точки зрения генерации положительного денежного потока и который заемщик может вытянуть, сфокусировавшись и сделать прибыльным. Все три бизнеса были неустойчивыми и рисковыми. В итоге, договорились с банками сфокусироваться на птицефабрике и растениеводстве и закончить со строительством и другим непрофильным бизнесом, сдав последний жилой дом. Сделали реструктуризацию заемщику на определенных условиях, что было посильно для него и относительно приемлемо для банка. Заемщик развивается и делает посильные разумные платежи банкам. Вероятность выплаты тела долга за 5 лет довольно высокая.

Пятигорск, Ессентуки. Наиболее сложные проекты в силу специфики менталитета Кавказа. Большое количество незагруженных торговых центров без концепции и с большим нарушением норм. Все проекты делались на вкус самих заемщиков и за необоснованно большие деньги. Центры стоят полупустые, арендаторы берут каникулы и переходят от центра к центру. Сделали диагностику бизнеса для 2х банков и составляем концепции торговых центров, приводим якорных арендаторов. Заемщики платят почти полные проценты. Проекты в долгую.

Россия. Реструктуризация портфеля региональных торговых центров, 6 активов, общая площадь 450 000 кв.м. Сумма кредитной задолженности 265 млн долларов.

Москва. Общая площадь 22 000 кв.м., арендопригодная 16800 кв.м. NOI в момент приобретения 11,5 млн ЕВРО. В течение года NOI был увеличен на 1,2 млн ЕВРО. Организовано рефинансирование в банке, сумма кредита 104 млн ЕВРО.

Оборот 500 млн рублей в год. Сумма банковских кредитов 240 млн. рублей. Заложено абсолютно все, включая квартиру собственника. Заводу нужны деньги на развитие (запуск новой востребованной на рынке низкокалорийной продукции). Сократили все, что имело смысл, но без финансового инвестора или стратега завод закрылся бы. С большим трудом в итоге, в последний момент, стратег из индустрии взял завод в управление и принял на себя все тело кредитов. Крайне медленно, но завод выходит из ямы.

Выкупили на торгах завод, восстановили, развили. В бизнесе нужно жить много лет. Покупателей в ближайшие годы нет. Рынок сложный и перенасыщенный. Начали поставки в Китай, Россию и ряд стран Европы. Находимся на финальной стадии подписания договора на поставку продукции в 1 крупную сеть США. Одновременно смотрим варианты продажи завода. Высокие инвестиции в модернизацию и сертификацию завода не были верно оценены первыми покупателями на начальном этапе. Большая часть оборудования оказалась устаревшей для рынка. Читайте подробнее от этом в статье.

Живая, прибыльная и растущая компания вышла на просрочку в одном крупном банке просто по причине того, что в банке поменялось руководство и новое руководство медлило с выдачей второй части ранее согласованного кредита, а, компания строила новые фермы и вкладывала всю прибыль и часть оборотных средств в завершение работ. Компания кредитовалась под 17% годовых, несмотря на то, что по всем параметрам подходила под разные программы субсидирования вплоть до 5 или 6% эффективной годовой ставки. Выйти из этого круга компания не могла и другие банки, видя то, что по документам компания вышла на пусть и кракосрочную просрочку, не хотели ее кредитовать. Поняв суть вопроса мы вышли на средний региональный банк, который работал “по бизнесу”, а, не “по форме”, и который вник в детали и выдал новый кредит компании под 10% годовых и заменил кредит крупного банка, что было для клиента отличным решением.

За 1 год компания была приведена в прозападный бизнес с отстроенными бизнес процессами и четкой стратегией развития. Предложено разделить бизнес на 2 части в России – брендовый розничный и сетевой бизнес и небрендовый оптово-рыночный бизнес. Предстояла задача сделать тоже самое в Китае и Гонконге. Акционер решил изменения проводить сам. В итоге отказался от развития брендового бизнеса как менее маржинального по сравнению с рыночным. Через пару лет, акционер, все же, вернулся к развитию брендового бизнеса, но момент был упущен. Начался полноценный кризис в России и бизнес опять перешел в оптово-рыночный.

Один из лидеров мясной отрасли РФ активно искал пути перестроить свою систему продаж и маркетинга для повышения продаж. Клиент привлек нас к задаче изменения системы продаж. В ходе проекта выяснилось, что дело не в людях, а, в особенностях организационной структуры, которая тормозила все инициативы и просто мешала нормальным людям продавать. В итоге проект был только частично связан с изменением организационной структуры, и, в большей степени, с изменением бизнес процессов, течением бизнес процессов (business process flow) , полномочий и мотивации персонала. Продажи выросли.

Акционер крупного алкогольного холдинга хотел “немного” снять с себя часть вопросов, которые он привык решать сам. Формально это была компания одного человека и тысячи людей “на подхвате”. Компания давно переросла такой подход в управлении и это реально мешало уже ее росту. Наша задача была понять что и как акционер мог от себя “отдать“ наемным менеджерам и при каких условиям это принесло бы пользу компании. 80% нашей работы было выяснением того, что акционер реально может делегировать и что он на самом деле хочет делегировать. После этого мы выяснили на что способны люди в компании и спокойно передали им часть полномочий шаг за шагом. В итоге все были довольны.

Банки и сами компании слишком поздно предоставили возможность провести диагностику бизнеса, уже на этапе, когда, помимо глубоких убытков компании проели большую часть оборотных средств. Реструктуризация задолженности уже не решала никакой роли для заемщиков. Нужны были срочно инвестиции. В том финансовом и операционном состоянии, в котором находились компании, привлечь инвестиции было невозможно за период менее 3 месяцев. У компаний было не более 1 месяца до момента полной остановки. Были большие долги по зарплате, долги перед поставщиками и перед физическими лицами. Ситуации уже активно освещались в прессе. Новых денег ни один банк ни в какой форме, даже, за счет освобождения части залогов на поддержание оборотных средств не дал.