Вернуться назадАнтикризисный менеджер о том, почему Россия – это не Бавария
Евгению Ивкину неинтересен бизнес, у которого все хорошо. Его стихия – запущенные проблемы и болезненные решения. «На антикризисных проектах бесполезно колоть пациенту витамины. Нет времени на полумеры, нужна хирургия», – описывает свой стиль 39-летний управленец. Он перечисляет места, в которых набирался опыта: США, Португалия, Восточная Европа, Курдистан. Последние полгода Ивкин наводит порядок на юге Германии, где пытается вдохнуть жизнь в баварского банкрота – соковый завод Rottaler Fruchtsaft, проданный с молотка российским владельцам (акционеры питерских компаний «Невские сыры» и «ПетроМастер» купили предприятие за 2 млн евро и еще столько же вложили в его реанимацию). В ближайших планах Ивкина – Россия. «Тут полно проблем, много пациентов, а будет еще больше, – уверен он. – Для меня то, что надо».
– Как вам Бавария? Спокойно, наверное, никаких волнений и кризисов.
– Даже лучше, чем вы думаете. В Баварии большой экономической рост. Инвестиции только в Мюнхен исчисляются миллиардами евро. На сегодня это единственная область в Европе, которая полностью благополучна. Такой островок европейского счастья.
– Почему именно Бавария, интересно?
– Потому что правильное место. Этнически однородное. Нет острого классового расслоения. Тихая, спокойная гавань, одним словом. Безработица – 1%. Все всем довольны и полностью защищены. Неслучайно русские массово скупают недвижимость в Баварии – коммерческую и жилую.
– Бегство капитала?
– Вот как раз в Баварию все и бегут. И я их понимаю: никто тебя не тронет, можешь жить тихо-спокойно, без каких-либо проблем. Это, правда, похоже на массовый исход. У нас один из акционеров занимается недвижимостью, и я вижу, как буквально каждый день русские покупают гостиницы, доходные дома, рестораны, магазины. Средняя доходность в евро от 6% до 8% чистыми. Это очень хорошо, не говоря уже о том, что сама недвижимость растет в цене.
– Промышленные активы тоже скупают?
– Здесь я не знаю, врать не стану.
– Если в Баварии все так прекрасно, то почему вы там, а не здесь? В России кризис, а вы – антикризисный менеджер.
– Я как раз переключаюсь на Россию. Доведем баварский проект до нужного уровня, а в конце июля у нас по планам выход в ноль, буду чаще тут бывать.
– Выходит, вы на низком старте?
– Да нет, уже бегу. Количество антикризисных проектов в России растет на глазах. Особенно на банковском рынке. Качество специалистов, которые там сидят на активах, неважное, чтобы не сказать ужасное. Еще интересно, что банки, большая их часть, ничего не планируют списывать.
– Ну, в прошлый кризис многие из них тоже ничего не планировали поначалу.
– Сейчас ситуация хуже. Тогда было обострение проблем, некий всплеск, но затем все быстро успокоилось. Сейчас же мы явно имеем дело с затяжной болезнью, с такой, знаете, nagging pain. В любом случае какие-то банки – мы с партнерами даже знаем какие – начинают показывать свои проблемные активы, и в ближайшие недели мы займемся решением этих проблем.
– Что за банки? Намекните.
– Не могу.
– Госбанки среди них есть?
– Не могу комментировать.
– Хорошо. Тогда хотя бы расскажите, откуда вы вообще берете клиентов. Как они вас находят?
– По знакомству. А как иначе? Трудно представить себе, чтобы ни с того ни с сего крупная компания решила: а давайте мы пустим к себе стороннего человека, который нам сделает серьезную операцию – уволит большую часть персонала, поменяет все бизнес-процессы, отстранит менеджмент от управления, составит новую стратегию и по возможности еще продаст компанию. Ясно, что желающих тут немного.
– Желающих меняться?
– Они, может, и желают, но боятся. Для собственников это риск. Те же банки, когда у них появляется что-то проблемное, прежде чем банкротить или кошмарить компанию-должника, пытаются понять, можно ли получить от него больше, чем при типовом полицейском сценарии. Поэтому мы диагностируем пациента, которому по несчастью либо сговору менеджеров выдали большой кредит. Если мы видим, что пациент жив, то пытаемся понять, что ему нужно отрубить. Рубить нужно с умом, чтобы это была не рука и нога. Чтобы это в основном был жир.
– Рубят обычно как раз конечности.
– Ну, мы научились проделывать это с жиром, рубим его как мясники. Либо если пациент хромой, можно дать ему костыль, чтобы придать ускорение его передвижению.
– Вы гуманист. А в Германии перед вами тоже встал выбор между ланцетом и костылем?
– В Германии чуть иначе. Немцы как нация работают сплоченно и продуктивно. Если на заводе есть какая-то потенциальная проблема, что-то недовинчено, не до конца закручено, немец в принципе не уйдет. Пока он свою работу качественно не выполнит, даже если мы за это не платим, он не уйдет. Уровень сознательности и ответственности просто зашкаливает.
– И вам что, пришлось сокращать всех этих замечательных людей?
– Мы же покупали завод после банкротства, всех сократили до нас. У нас же, напротив, стояла задача вернуть этих людей обратно. И мы вернули наиболее ценные кадры под лозунгом восстановления баварской промышленности. К нам на завод, например, заходит мэр по любому поводу, просто интересуется, как дела. Он действительно волнуется, заботится о том, чтобы в его городке увеличилась занятость. Спрашивает, чем может помочь. Или депутат из Бундестага, который к нам недавно заезжал: чем, говорит, помочь? В результате мы договорились, что он нам поможет получить разрешение на скважину – будем делать минеральную воду. Нам полагается грант от правительства Баварии за то, что мы восстанавливаем завод. Думали получить 250 тысяч евро, а по факту выясняется, что дадут около 400 тысяч. Все пойдет на запуск новых продуктов.
– Это вы все к тому, что работать с немцами – сплошное удовольствие?
– Минусы тоже есть. Пожалуй, главный из них – медлительность. Все, что можно сделать за день, если не за час, делается неделю, две, месяц. Например, ты договариваешься с дистрибьютором или логистом о встрече – понятное предложение, устраивающая всех цена. В Москве такой вопрос решается за день. На следующий день, если юрист хорошо поработал, договор подписывается. Но в Баварии процесс затягивается. Вроде бы договорились обо всем, а другая сторона просит еще две недели на проработку деталей. С российской точки зрения это Хиросима мозга. Убийство времени ни о чем.
– Рабочие там тоже живут в своем ритме?
– В своем, но заданном. Русский рабочий неизвестно, когда и как сделает, неизвестно, сколько раз он при этом будет стучаться в дверь начальнику. У немцев – наоборот. Если перед немцем стоит задача доналадить производственную линию, рабочий внимательно все изучит, поймет, сколько времени у него это займет, и будет действовать в точности с графиком, который согласует с начальством. Все сделает в итоге качественно. То есть обычные рабочие там фактически выступают менеджерами на своем уровне. И конечно, это большое удивление на фоне российской действительности.
– И американской, с которой вы тоже знакомы?
– Американцы тоже знают свое дело, но там в отличие от немцев никто не будет переживать из-за недоделок. Если есть хоть что-то, какой-то крошечный участок, сопредельный с работой, на которую американец подписался, он и не подумает это делать. Решил свою узкую задачу, а после хоть трава не расти.
– Сказывается культура почасовой оплаты?
– Я бы сказал, просто культура. Знаете, есть такой анекдот про русского в Гайд-парке. Почему, спрашивает он англичанина, у вас такие красивые и ровные газоны, трава растет под правильным углом. Все просто, отвечает англичанин, траву под таким углом нужно косить триста лет. Почему обычно русский рабочий – разгильдяй и злодей, дай ему волю, обязательно что-нибудь украдет и развалит? Именно поэтому: традиции, история. Вспомним, что от отмены крепостничества нас отделяют всего-то полтора века.
– И как, по-вашему, это влияет на современный выбор методов управления?
– В России метод, по сути, один – кнут и пряник. Всегда. Русский человек исторически не совсем понимает смысл слова «делегирование». Тут очень важно предельно четко поставить задачу – детально, структурированно, точно. Также важно, чтобы русский в силу своей ментальности ничего не додумывал и ничего не переделывал так, как он считает нужным. Важна еще, конечно, мотивация – не бумажная, а реальная.
– Мы говорим только о рядовых сотрудниках?
– Да, и еще о линейных менеджерах. Когда все прозрачно и все наличествует: задача, сроки, мотивация, организационные возможности, – тогда все сводится к отслеживанию результата. Если человек начинает юлить или попросту не справляется, тогда казнь.
– Второй шанс?
– Его давать не надо.
– Откуда у вас все эти рецепты? Серьезно: вы родились в благополучной семье газпромовского функционера, получили лингвистическое образование в элитном вузе, потом обучались маркетингу и финансам за границей, прожили там много лет. Поправьте меня, если я ошибаюсь.
– Нет, все верно.
– И при этом вы судите о сознательности русского работника так, словно знаете его как родного.
– Руководствуюсь личным опытом и учитываю культурные особенности, вот и все. С русскими, хочу сказать, далеко не так все плохо, как порой многим кажется. С нашими людьми можно работать и добиваться высокой эффективности. Просто эффективность зачастую невозможна без жесткости. После Америки первым моим проектом была Португалия, компания Insular – крупнейший производитель продуктов питания на острове Мадейра. Там я старался действовать мягко, договариваться с людьми. Это был август 2000 года, Португалия подверглась наплыву итальянских товаров. Естественно, они оказались совершенно к этому не готовы. Вели себя как дети. Впрочем, не только они. Страны вроде Сербии открывают свои границы, не всегда отдавая себе отчет в том, что они фактически будут банкротами минимум лет пять. Просто потеряют свои индустрии и вернутся во времена рабовладельческого строя. Выбор для граждан – либо туристов как-то радовать, либо отправляться в Германию чернорабочим. Так вот, трудовая культура португальцев, в моем понимании, еще хуже, чем у испанцев. За людьми не просто бегаешь, ты их догоняешь, связываешь и тащишь. Завод, куда я отправился, за полгода пришел в крайне тяжелое, предбанкротное состояние. Требовалась срочная реструктуризация. Я поначалу пытался скрестить ужа с ежом: внедрить американскую систему управления в Португалии и при этом оставаться, скажем так, добрым человеком.
– Ничего не вышло?
– Ничего. Тогда я понял, что пока ты не начнешь людей ловить и связывать, все бесполезно. На понимание ушло два месяца. Пришло бы раньше – быстрее могли бы сделать полезные операционные изменения. Это я про то, что нужно учитывать менталитет. С Сирией или Ираном – а у меня как-то был проект на границе с Турцией, где преобладали курды, – совсем другая история: сразу нужно понять, что ничего не будет сделано так, как ты хочешь. Введение изменений там практически невозможно. Меня забавляет, когда американцы или другие западные компании пытаются привнести туда элементы демократии или какого-то цивилизованного управления. В конечном итоге они понимают, что это полный бред: в таких странах ничего не меняется на протяжении тысячелетий. Тут управление на 99% состоит не из деловых, а из личных отношений. Тут самое главное – не навредить. Неосторожное высказывание, ветер подул не в ту сторону – и все: крах проекта.
– А в управлении русскими личные отношения разве менее важны?
– Они важны, но система все равно важнее. Я уже говорил: русские рабочие и линейные менеджеры не должны мыслить двояко. В конечном счете необходимо, чтобы человек был сыт, одет, обут, доволен и чтобы он пахал от рассвета до заката в нужном тебе направлении.
– Такое в шутку называют трамвайным менеджментом – состав идет строго по рельсам и в основном вперед, без размышлений.
– Самое удивительное, что это хорошо для такого уровня сотрудников организации. Вводить для русских управляемую демократию – бред. Люди к такому просто не готовы, они воспринимают такие вещи как анархию. Мгновенно начинается разложение коллектива. Без кнута, максимально жесткого контроля – ну никак.
– Думаете, собственники, ваши потенциальные клиенты, разделяют это мнение?
– Бизнес в России наконец просыпается и понимает, что пора перетряхивать баланс, что-то менять, что нужны жесткие перемены. А как по-другому? По-другому, то есть по-доброму в России никогда ничего не происходит.
Фото: Арсений Несходимов для Slon Magazine
