Команда

Когда в 1999 году я начинал заниматься прямой трансформацией и операционной реструктуризацией бизнеса, проходя полноценное обучение в University of Vermont, USA, a, несколько лет спустя в Northwestern University, USA, я не до конца понимал насколько интересной и полезной будет вся область моей деятельности и насколько шире она на самом деле, чем я себе ее представлял. В тот момент, решая проблемы клиентов, я видел лишь верхнюю часть айсберга, даже ее вершину. Я не до конца осознавал насколько сильно переплетены между собой все проблемы компаний и как, решая одну проблему, будет просто необходимо автоматически решать и много других проблем, одна из другой вытекающих. Спустя многие годы мне удалось создать практическую систему улучшения работы бизнеса, почти вне зависимости от отрасли.

За 19 лет я работал в 15 странах, включая США, Канаду, Бразилию, Турцию, Кипр, Болгарию, Португалию, Германию, Россию и СНГ. В России я побывал почти во всех городах с населением от 500 тысяч человек и довольно неплохо разбираюсь в нюансах каждого города.

Возможно, самый главный вывод, который можно сделать из всех проектов в России — это то, что бизнес сформировался очень быстро и компании за 20 лет незаметно выросли до очень больших масштабов, при этом, практически не поменяв или не адаптировав управление к новой реальности. Из сотен компаний, с которыми я работал так или иначе, основная проблема всегда была в том, что буксующие или начавшие падение компании, имели стиль управления такой же, как и был у них на момент начальной деятельности компании. Несмотря на то, что в компаниях уже были сотни и тысячи сотрудников, стиль управления был равен “управлению киоском”.

Конечно, нет смысла отрицать важность того, что в компании должен всегда оставаться предпринимательский дух, но, предпринимательство и хаос или крайне низкий КПД сотрудников, “работающих работу”, – совершенно разные вещи.

Именно те акционеры, которые в силу прирожденного таланта управления или нескончаемого желания постоянно чему-то учиться и были среди тех, кто вывел компанию на стадию расцвета и мог удерживать ее там без “неимоверных усилий”.
Успешные акционеры не теряли бизнес за год или два, совершив несколько ключевых ошибок, в силу того, что в компании не было никого, кто мог бы реально удержать акционера от роковой ошибки. Они смогли выстроить бизнес как систему, которая находилась в равновесном состоянии даже в очень тяжелые периоды.

Еще одной особенностью успешного бизнеса является то, что акционеры, а, без них в России почти любой бизнес может пойти ко дню за пару лет или даже быстрее, смогли ювелирно настроить работу коллектива так, что от всех основных сотрудников была очень конкретная, понятная и адекватная для бизнеса ценность. То есть, акционер смог делегировать ровно то, что у успешных менеджеров получалось лучше чем у него самого. Обычно для этого требуется определенное изменение сознания, которое под силу поменять только очень гибким и талантливым собственникам.

За годы работы пришло понимание того, что отличает успешный бизнес от того, что может погибнуть за год или два. В результате, родилась услуга по диагностике бизнеса, не аудит и не консалтинг, а, именно, полноценная диагностика бизнеса, которая позволяет понять что на самом деле не так с бизнесом и что можно поменять с пользой без фантазий и отрыва от реальной жизни. Основная проблема большинства консультантов в том, что они рекомендуют то, что правильно, но, к сожалению, невыполнимо для данной конкретной компании. То есть, они не берут во внимание ее внутренний потенциал, стиль акционера, политику, сложности и хитрости и много того, что сводит любую верную стратегию под 0. Есть бизнесы, которые просто не могут поменяться, так как сам акционер не может или не хочет. Соответственно, все такие компании тоже имеют шанс расти, только их стратегия развития будет заметно другой, чем стратегия развития полноценных компаний.

Я всегда настаиваю на первоначальной диагностике бизнеса, так, как считаю невозможным кому-то помочь, не понимая, что внутри компании и акционера. Именно, непроведение полноценной первоначальной диагностики бизнеса и не принесло успеха на нескольких моих проектах. Часто бывало так, что акционер только спустя какой-то период времени, иногда несколько лет, начинал понимать ценность от проводимых изменений. Изначально для многих все изменения были “мичуринство” и лишь по мере роста сознания самого акционера он начинал воспринимать все как должное, то, о чем он “сам догадывался“, но, не мог внедрить.

Работа по проведению изменений очень часто неблагодарная, в первую очередь, потому, что ты меняешь реальность в которой живет коллектив и акционеры. Редко кто хочет меняться. Обычно, те, кто хочет изменений положительных уже не работают в тяжелых компаниях или работают там на “последнем издыхании”. Так что обычно в работе сталкиваешься с тяжелым коллективом, который изо всех сил противится изменениям, а, потом, когда польза становится очевидной, рассказывает о том, какими ярыми сторонниками они были изначально, и формально, именно они и явились “прародителями” всех изменений. Спустя 5 или 10 лет многие компании, которые жили в “15 ом веке” в плане управления или бизнес процессов даже отказываются верить в то, что они жили по-другому. Настолько естественной для них становится новая “среда обитания”.

Важным является также вывод о том, что практически все успешные проекты были сделаны руками самим акционеров, то есть, тогда, когда я проводил изменения через собственников их руками. Именно, внедрение изменений самими акционерами давало почти всегда положительный результат. Ответ достаточно прост, хотя, на самом деле очень сложен. Изменение руками собственников давало им самим комфорт в понимании того, что происходит, вселяло в них уверенность и осознанность и практически всегда лучше воспринималось самим коллективом.

На все подобные вопросы диагностика дает простой и понятный ответ. Самое главное, что у акционера появляется понимание того, что и как именно сделать чтобы вернуть компанию к стадии роста. Все написанное в диагностике я с командой внедряю под результат.

Роман Тарасенко

Роман занимает позицию финансового директора. Роман более 6 лет работал в компаниях «большой четверки» в отделах аудита и transaction support. Работал в международных холдинговых компаниях, отвечал за сделки по слиянию и поглощению, стратегию и управление. Роман окончил Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, имеет квалификацию ACCA. В настоящий момент на долгосрочном проекте в крупной государственной компании.

Олег Румянцев

Олег – опытный топ-менеджер в области розничной торговли. За последних 20 лет Олег занимал руководящие должности в международных и российских компаниях: Daewoo Electronics, Procter & Gamble, Твое, Вещь, ALBA, Кашемир и Шелк, Bench. В 2006 году Олегу было присвоено звание «Топ менеджер РФ 2006» в знак признания его заслуг в наиболее эффективном управлении предприятием. Олег окончил Московский Энергетический институт по специальности Промышленная Электроника, окончил аспирантуру, окончил несколько курсов повышения квалификации в Академии Народного хозяйства по направлениям: Стратегический маркетинг, Управления продажами, Управление дистрибьютором, Управление персоналом. В настоящий момент Олег занимает должность генерального директора в компании Евродом.

Татьяна Окутина

Татьяна – опытный топ-менеджер в розничном маркетинге. За её плечами успешный запуск компании OBI в России, репозиционирование М.Видео, запуск магазинов O’STIN (группа Спортмастер) в Китае, разработка и запуск концепта магазинов Funday и консалтинг российских компаний. В 2010 и 2011 годах Коммерсант признал Татьяну среди лучших директоров по маркетингу в рознице. Татьяна закончила с отличием факультет французского языка и межкультурных коммуникаций и имеет два MBA: два года обучения управлению продажами и маркетингом в Академии Народного Хозяйства и два года обучения с отличием во Франции, в Школе Управления в городе Гренобль по специальности «Международный консалтинг для менеджмента». Среди значимых проектов можно отметить разработку коммуникационной платформы ОБИ для России, разработку позиционирования для М.Видео – «Нам не всё равно» и вывод бренда на первое место по восприятию и по доле рынка, а также разработку корпоративного бренда O’STIN для выхода на международный рынок.
На данный момент Татьяна занимает руководящую позицию в западной компании.