Вернуться назад
Говорим о реанимации убыточного бизнеса, об успешном опыте «оживления» компаний, о банкротствах с юридической точки зрения, о покупке убыточного бизнеса и т.д.
Журнал City journal, журналист Мариа Егорова. Октябрь 2016
1. Журналисты называют вас «спасателем заводов». А в чем вы сами видите свою миссию, ведь не всегда же вам приходится именно спасать, но и, например, повышать рентабельность бизнеса?
Конечно. В России спасать обычно значит помочь, когда акционер и компания сами уже устали самостоятельно пытаться улучшить свою деятельность. То есть, у нас помочь повысить рентабильность бизнеса означает спасать бизнес. Повысить – значит развернуть вперед то, что уже начало падать или стоит на месте не один год. Спасать и повышать рентабильность бизнеса часто одно и то же. Речь о малом и среднем бизнесе с годовым оборотом до 20 миллиардов рублей в год. Моя миссия — помочь, как бы это слово не называлось.
2. Основные причины превращения успешного бизнеса в руины? Неэффективные управленцы? Внешние потрясения? Конкуренция? Если у вас есть для примера показательные кейсы из российской или мировой истории, было бы очень кстати их озвучить.
Причин немного. Первая причина в том, что бизнеса никогда и не было. Было бизнес отношения или договоренности с кем-то, о чем-то, как-то. Когда их не становится, то и бизнеса тоже не становится. Вторая причина в том, что компания перерастает стиль управления акционера. У каждого человека есть свой стиль управления. Если на первых этапах жизни компании все идет с фокусом на продажи, то, по мере роста компании и численности персонала, акционеру необходимо менять свой стиль управления и меняться и учиться самому. Принцип, “без меня тут все умрет” действует с ограничениями. Без акционера действительно умрет предпринимательский дух, но, не все остальное. Поэтому, если акционер не сможет научится шаг за шагом делегировать то, в чем он не силен или то, в чем руководитель сильнее его, то, компания начнет давать сбой. Сбой не происходит за один день, но, он растет как снежный ком и в какой-то момент акционер остается один на один со всеми своими проблемами, обычно и с большой долговой нагрузкой. А, почему? Потому, что в компании остались только те люди, которые ему комфортны. Обычно, это те люди, которые много пользы не проносят.Пока проблем нет, то, акционер ничего не замечает, но, когда проблемы приходят, он с удивлением замечает, что никто ему помочь не может.
С компанией, как и с ребенком, нельзя обращаться все время одинаково по мере ее роста. Когда ребенок ходит в садик стиль общения с ним один, когда пошел в школу другой, когда пошел в университет третий, когда исполнилось лет 30, то совсем другой. Если не менять стиль общения и управления, то, можно постоянно удивляться почему дети убегают из дома от отцов-диктаторов и от мамочек с ложкой у рта. В компании так же. Зачем набирать персонал, если не давать им делать ту работу, которую они могут сделать лучше чем сам акционер. Или зачем давать им делать то, что они не могут сделать лучше или на уровне самого акционера? Будет постоянное разочарование и ротация персонала. Доверил – построй такую систему, которая давала бы человеку эффективно работать и позволила бы четко отслеживать результаты работы. Доверил и разочаровался – скорее всего, “сам дурак”. Вероятно, доверил то, что не стоило доверять или доверил так, что контроль был слабый или доверил все, хотя, надо было доверить только, то, что человек мог хорошо сделать. Навыки делегирования – ювелирная работа. Чем больше времени потратишь на настройку процесса, тем лучше будет результат. Доверять все редко когда можно. Компаний, которые работают как система, постоянно создающая ценность без акционера, единицы. Обычно внешне все работает, но, при любой проблеме, сразу становятся видны все скелеты в шкафу.
Третья проблема в том, что бизнес теряет гибкость и свое конкурентное преимущество. Акционер с годами теряет силы и через лет 15-20 активной работы, особенно, в России, он уже хочет пожить для себя. Отличное желание, только оно приносит радость только тогда, когда акционер десятилетиями отлаживал бизнес процессы, растил и строил команду, которая шаг за шагом может все больше и больше самостоятельно создавать ценности, и, замотивировал ее на долгосрочный реалистичный результат (мин от 3х лет и больше) и постоянно следил за тем, чтобы компания как машина не начала непроизвольно жаться к обочине. То есть, акционер почти никогда не сможет полностью отойти от бизнеса без заметной потери эффективности деятельности. Однако, он сможет начать жить для себя почти в полной мере при этом регулярно навещая и давая нужные советы по жизни своему ребенку. Довести бизнес до этой стадии могут очень немногие. Большинство постоянно буксует и не понимает почему это происходит. В какой-то момент в силу усталости они просто перестают держать руку на пульсе и все рушится.
3. Всегда ли бизнес можно спасти или безвыходные ситуации все же бывают? Или все-таки это зависит от стадии (скажем, начало погружения в кризис — одна история, а доведение до банкротства — совсем другая)? Бывает, что привлекать кризис-менеджера уже поздно? Научились ли российские собственники бизнеса вовремя слышать «тревожные звоночки» или по-прежнему до последнего надеются на себя?
Мое мнение, что у нас пока петух не начнет клевать в затылок с силой крана, то, никто даже не пошевелится. Исключения всегда есть, но, обычно, это выдающиеся люди, которые мыслят логично и с видением. Не каждый бизнес можно спасти. Часто обращаются тогда, когда уж “морг”. Спрашивается почему так поздно? Ответ кроется в том, люди до последнего стараются “не выносить сор из избы” или пытаются решить то,в чем не знают деталей. Даже относительно простой процесс реструктуризации кредита в банке занимает много времени, требует подготовки и знания процедур и далеко не у всех это получается. Акционеры просто не знают всех нюансы, при это считают, что у них все под контролем. В результате, многие «деятели» теряют бизнес.
4. Существуют ли универсальные методы реанимации компаний-банкротов и оживления убыточного бизнеса? Или же так говорить некорректно, и это всегда адресное решение? Есть мнение, что в России бизнес либо перезапускают, либо ликвидируют. Вы с этим согласны? А как обстоят дела на Западе?
С моей точки зрения, это адресное решение. Первый шаг – это понять суть бизнеса и его ценность. На поверхности это не лежит. Всегда есть важные нюансы, которые надо выяснить. Все то, что имеет ценность обычно само по себе не умирает, за исключением неправильного финансового менеджмента и больших ошибок в инвестировании. Но ценность тоже сегодня есть, а, завтра нет. Поэтому важно понять в чем именно она заключается. Например, если вся ценность в бренде, то, что делать понятно. Если ценность в самом акционере, который уже устал все тащить сам, то, важно понять, готов ли он поменяться до такой степени чтобы жить по новым правилам с новой командой менеджмента и при этом не испытывать дискомфорт от нововведений. Тут очень важно понять действительно ли он имеет ввиду то, что говорит. Большинство акционеров загораются идеей быстро и так же быстро остывают. И дело часто тут не в идее, а, в самом акционере и его особенностях. Если все дело в том, что акционер был несилен в инвестировании и контроле, но, сам бизнес имеет заметную ценность, то, обычно вопрос в том, сколько времени есть до момента пока сможет зайти инвестор. Тут 2 вещи важны. Первая, можно ли привести компанию в такому состоянию прозрачности и управляемости, чтобы инвестору было все понятно и интересно. Вторая вещь в том, чтобы привести самого акционера к состоянию адекватной оценки ситуации и стоимости бизнеса, если он еще что-то стоит. Обычно акционер воспринимает инвестора как “лоха” в прямом смысле. Акционер считает себя творцом-деятелем, а, инвестор, это, так, на крайний случай палочка-выручалочка, об интересах которого никто не заботится. Дикие нравы до сих пор имеют место быть сплошь и рядом и отсутствие понимания взаимовыгоды является обычным делом. Деньги готовы брать у инвестора, а, возврат инвестора при этом как “Бог подаст”.
Или другая крайность – инвестор, который хочет 30% годовых и которого уже боится акционер как необходимого зла, от которого непонятно чего ожидать.
Если не брать крупный бизнес, то, из опыта, а, не по теории, инвесторов привлекают когда уже невозможно взять кредит в банках и все прочие варианты как облигационный займ использованы. То есть, формально, инвестора привлекают в состоянии потенциальных или уже случившихся проблем. Даже покупка чего-то для продолжения роста обычно по факту происходит в условиях, когда на самом деле не надо никаких покупок и роста, а надо привести бизнес в устойчивое состояние. Акционер осознает потенциальные риски и старается привести в бизнес инвестора, который не понимает реальных проблем. По цифрам проблем может и не быть, но, по бизнесу проблемы могут быть уже очень большие. Например, компания ищет инвестора на покупку молочного завод чтобы продолжить рост и получить эффект синергии от своей основной деятельности. Звучит хорошо. Однако, на самом деле, все иначе. Компания на самом деле не может уже нигде и никак взять кредит. Ситуация великана на глиняных ногах. Шаг вправо и полный коллапс. Компания бежит за ростом по причине того, что стоять устойчиво уже не может. Если остановится, то рассыпется. В конечном итоге все так и может произойти. Но инвестора могут не проинформировать о том, на чем держится бизнес. Когда все хорошо, редко кто ищет инвестора, разве что, снять какие-то политические риски.
5. Как зарождался российский кризис-менеджмент? Кто он, современный кризисный менеджер, оживляющий вставшие заводы: гений-одиночка или профессионал, знающий «предмет»? Есть ли в кризис-менеджменте место интуиции или это всегда только опыт и знания?
Консультант тут не поможет. Ответ, скорее, в гение-одиночке, знающем предмет и при этом хорошо вписывающемся в корпоративную культуру компании и умеющем точно понять суть бизнеса компании и области “незаменимости акционера”.
Дизайн продукта в пищевой отрасли, например, почти всегда есть потолок уровня акционера. Достаточно посмотреть на сам продукт чтобы многое стало понятно о его акционере. Или совсем нет денег на редизайн или акционер дико жадный и уже не видит куда идет поезд или в дизайне участвовал он сам и текущий дизайн его детище, по которому можно понять его потолок личностного развития и того, насколько в компании, приветствуется полезная инициатива. Даже по такой детали можно увидеть, что в компании работает 500 человек, при этом “работник и деятель“ только один и зовут его акционер. Остальным работать не дают в силу миллиона причин. Формально сотни людей что-то делают, но, пользы от этого никакой и причина часто, именно, в самом акционере.
Кризис менеджмент – это обычно знание и опыт десятилетий. Интуиции всегда есть место, но, ей больше места в разработке продукта или угадывании нужного тренда на рынке. Отдел исследования в маркетинге обязательная вещь, но, только с точки зрения понимания данных и ситуации и почти никогда с точки зрения понимания того, что делать и как именно это делать. Для этого и есть акционер. Иначе, все менеджеры было бы предпринимателями с “vision!” и “wow!” и давно бы работали сами на себя.
Кризис менеджмент в России появился не так давно, с моей точки зрения. Думаю, лет 5 как. Это люди с опытом работы в разных отраслях в сложных ситуациях.
6. Что от вас хотят ваши клиенты, какие цели и задачи ставят? Как часто вы сталкиваетесь с неправильной оценкой ситуации и завышенными ожиданиями? Какова реакция собственников на корректировку их планов? Бывает, что вы отказываетесь сотрудничать? Почему?
Отличные вопросы. В точку. Почти всегда идет неверная оценка ситуации со стороны акционера. Причина в одном – желание видеть реальность в своем свете и через свою призму. То есть, идет или отрицание реальности или попытка возложить на антикризисного менеджера то, что уже нереально. Поэтому первый шаг – диагностика бизнеса и снятие солнечных очков. Их обычно не снимают до последнего. У акционера есть мечта и это радует. Главное чтобы она имела отношение к реальной жизни.
Далеко не каждый производитель обуви станет Channel. Тут главное понять, не утопия ли мечта и стремление акционера. Довольно часто отказываюсь работать после диагностики компании, особенно, если от политических проектов, где акционер в тайне от генерального директора, с которым он работает лет 15-20, хочет его поменять. Нормальные люди так не поступают. По определенным моментам можно понять чего от человека можно ожидать.
7. Насколько важно для кризисного менеджера знание отрасли? Или это человек-универсал, который может работать как с пищевым производствами, так и с индустриальными гигантами?
Знание отрасли очень важно, но, оно не первично. За 1 или 2 мес можно почти любую отрасль разложить в деталях и всех нюансах с помощью того же акционера. Но, сразу в бой в новую отрасль с коня идти точно нельзя. Первично другое. Это понимание того, насколько изменения принесут пользу или вред в данной конкретной компании. Компания – это как живой человек. Тут важно сделать рентген бизнеса. Иначе, будет как с врачом, который сходу ставит диагноз со словами “A, что, тут смотреть? Все понятно. Я врач с 20-летним стажем. Аппендицит!”. По факту же у человека может быть просто пищевое отравление и через пару дней ему будет уже лучше.
8. Сколько времени вам нужно для того, чтобы оценить ситуацию, разработать антикризисный план? Что вам для этого требуется? Общение с топами, ознакомление с документацией? Обязательно ли посещение производственных мощностей? Как не ошибиться с оценкой, оценить шансы на спасение и риски?
1 или 2 мес. Нет тех, кто не ошибается. Есть те, кто плохо вникает в суть бизнеса и недостаточно тщательно проводит диагностику.
9. Эксперты «Большой четверки», с которыми я готовила текст по банкротству, сказали, что в России практика финансового оздоровления — это скорее экзотика, в то время как на ЗАпаде — обычная практика. Причина в разном законодательстве, отсутствии должной практики или банальном нежелании?
Возможно, это экзотика для тех, кто сидит в офисе дорогом и пишет из окна 30го этажа отчеты за миллионы рублей, из которых форма презентации и толщина отчета “весит” на 90% цены проекта. Практика уже развита, но недостаточно хорошо. Широкого распространения она еще не получила. Причина в том, что у нас тотальное недоверие компаний и банков друг к другу, и, вообще, людей со стороны. Есть что скрывать!
У нас предпочитают “возиться и копаться” в своем огороде до тех пор, пока банк не начнет отбирать последнюю морковку изо рта.
10. Каким своим проектом вы больше всего гордитесь или так рассуждать непрофессионально?
Почти всеми проектами горжусь, только оценить результаты по некоторым можно спустя несколько лет. Редко кто понимает и ценит пользу в моменте, хотя через несколько лет принятые изменения воспринимают как “сам все знал, только додуматься не мог”. Врач может сделать работу, при этом пациент может оценить только только витаминный укол в моменте, потому, что ему это понятно и приятно. Считаю, что надо также отказываться от проектов, где тебе навязывают решение. Акционер может видеть решение по-своему, а ты по-своему. Если договориться не получится, то приступать не стоит. Скорее всего, все пойдет не так. Часто проблема не в бизнесе, а, в отношениях между акционерами, хотя открытого конфликта может и не быть. Таких проектов надо стараться избегать по возможности. Там, где политика, не много остается места для работы.
Приятно видеть акционеров, которые вышли на новый уровень развития во многом благодаря твоим усилиям, хотя еще какие-то 3-5 лет назад их компания не имела ни системы работы, ни команды, ни верной орг структуры, ни полномочий для правильных людей и продукция была в стиле “сам нарисовал”.